Diskusi Filosofi Otonomi

Diskusi akhir pekan Jumat, 15 Agustur 2008 dengan David Williams difokuskan pada otonomi universitas dan peran pimpinan dalam menghela sebuah perubahan. David menganalogikan otonomi dengan situasi dimana seorang anak yang yang merasa sudah dewasa, mampu bertanggungjawab dan ingin lepas merdeka dari kekangan orang tuanya. Di sisi lain, orang tua merasa anaknya belum mampu untuk merdeka bertanggungjawab bagi dirinya sendiri. Anak itulah universitas, sedangkan orang tua adalah pemerintah.

Diskusi dengan David hari ini membuat kami tersenyum kecil, karena kami merasa "deja vu", baik suasana maupun topik yang mengingatkan suasana empat-lima tahun yang lalu. Pandangan-pandangan David mirip kalau tidak mau dikatakan persis dengan pandangan Mappadjantji. Bedanya hanya David selalu menekankan pada pilihan "mengantisipasi perubahan yang bakal terjadi", sedangkan Mappadjantji lebih jauh menganjurkan untuk " mengkreasikan perubahan dan tidak menjadi sekedar pengikut". Entah siapa yang nyontek siapa atau siapa yang lebih dulu membaca buku atau sama-sama punya kemampuan melihat ke depan. Artinya bahwa terbukti pandangan beberapa orang Unhas untuk masa depan universitas ini tidak tertinggal dibanding dengan pandangan dunia luar.

Meskipun tema diskusi yang diagendakan adalah otonomi universitas, namun diskusi akhirnya lebih fokus pada manajemen perubahan. Ketika otonomi menjadi sebuah keniscayaan --apakah karena UU menghendaki demikian (instrumental), atau dinamika lingkungan strategis yang memaksa harus otonomi (environmental), maka issunya bukan lagi pada perlu atau tidaknya otonomi tetapi bergeser menjadi bagaimana mengelola perubahan (change management).

Dalam mengelola perubahan, kata David, harus dimulai dari pimpinan. Keinginan untuk berubah itu selanjutnya perlu ditularkan ke seluruh anggota organisasi. Mappadjantji sering menyebutnya dengan harus terbentuk "medan visioner" di lingkungan seluruh anggotam organisasi agar semua terorientasi mendukung visi atau target perubahan yang ingin dicapai. Dalam melakukan aktivitas menuju pencpaian target, pimpinan harus "lead" di depan. Jadi, sungguh-sungguh menjadi "leader".

Salah satu point penting yang disampaikan oleh David adalah tidak semua hal harus dikompromikan. Dia memberi contoh bagaimana Rektor UNSW pada hari ke-lima dia berkantor, memanggil dua dekan, dan menyampaikan rencananya menggabungkan AGSM (Australian Graduate School School in Management) dan Faculty of Economics and Commerce (FEC) menjadi satu unit. Kedua dekan ini tentu saja tidak setuju, mengingat AGSM telah memiliki segalanya sebagai salah satu sekolah manajemen terbaik di Australia. Tetapi, sang Rektor tetap bersikukuh dengan rencananya. Fred Hilmer, si Rektor mengatakan "this my way to lead, you may come along with me or leave it". Bersama dengan timnya, dia segera memimpin penyusunan langkah-langkah strategis dan implementation plan penggabungan dan mensosialisasikan keuntungan-keuntungan penggabungan tersebut. Tidak cukup setahun setelah penggabungan itu, program manajemen di NSW telah direcognize oleh International Bussiness Association sebagai salah satu yang terbaik di dunia dan mampu menyerap tambahan dana dari dunia bisnis sebesar 700 juta USD.

Contoh di atas tentu tidak ingin menafikan pentingngya dialog dan partisipasi dalam merumuskan visi dan membangun komitmen bersama. Point yang ingin ditegaskan adalah bahwa untuk sebuah perubahan dibutuhkan pemimpin yang tidak saja mengumandangkan dengan lantang ke arah mana tujuan organisasi, tetapi juga berdiri di depan menunjukkan jalan yang harus diikuti.(rp)

Ketika EPSBED Diabaikan

Evaluasi Program Studi Berbasis Evaluasi Diri (EPSBED), dua tahun terakhir ini menjadi hantu menakutkan bagi Unhas. Gara-gara laporan Epsbed ke Dikti meliputi seluruh program studi tak kunjung mencapai 80%, akibatnya Unhas tak bisa lagi ikut program hibah kompetisi. Daftar program studi yang tak melengkapi data-data mereka dapat dilihat di http://evaluasi.or.id/profile-univ-detail.php?specProf=0&schoolID=001005&schoolName=UNIVERSITAS+HASANUDIN.

Dari uraian di atas, pelajaran penting yang bisa dipetik adalah sistem administrasi di universitas sebesar ini masih dianggap tidak penting. Berkali-kali program studi diingatkan untuk selalu memperbaharui data yang berkaitan dengan data kemahasiswaan, dosen, index prestasi dan lainnya, yang sesungguhnya merupakan bagian dari kegiatan rutin staf, tetapi data beberapa program studi tak kunjung terbaharui. Bagi program studi yang aktif melaporkan Epsbed ikut menanggung kerugian kehilangan kesempatan untuk mengikuti kompetisi-kompetisi seperti PHKI yang memiliki prestise dalam dunia pendidikan tinggi di Indonesia saat ini.

Epsbed sebenarnya bukan sekedar laporan semata, karena dengan evaluasi diri yang baik Unhas akan memiliki landasan yang rasional dalam pengembangan diri. Perencanaan-perencanaan dapat dibangun dengan baik jika evaluasi diri melalui Epsbed dilakukan dengan benar.(jm)

Kasus Harvard

oleh: WJA Misero

“Pada suatu petang di akhir Februari 2005, Lawrence H. Summer, Rektor Universitas Harvard, berdiri di dekat jendela kantornya memandang lapangan kampus yang masih tertutup salju. Tubuhnya penat, hatinya galau, dan pikirannya kalut. Agenda perubahannya ditentang oleh sebagian warga kampus. Agenda ini meliputi keinginan untuk membekali setiap mahasiswa dengan sain dan teknologi, meningkatkan waktu interaksi dosen-mahasiswa, memperbesar jumlah mahasiswa dari keluarga miskin dan menengah, dan membangun kampus baru di seberang Sungai Charles, Boston. Selain dari perubahan kurikulum dan perluasan kampus, sebagian dari alasan penolakan berasal dari gaya kepemimpinannya yang autokratik.“

Bila masalah pembaruan Harvard ditulis sebagai suatu kasus manajemen, alinea di atas merupakan rekaan pembukaannya. Penulisnya mungkin seseorang dari Sekolah Bisnis Harvard yang teramat kondang dengan pembelajaran kasus. Tidak lazim, seorang Harvard menulis Kasus Harvard. Tetapi, ini bukan suatu keanehan. Peristiwa manajemen selalu terjadi di mana saja dan di sepanjang sejarah. Mungkin terdapat yang mirip tetapi pasti tidak sama. Antara peristiwa-peristiwa ini terdapat sulawan (paradox): tidak ada yang baru, tetapi selalu ada yang usang. Sumbernya adalah kompleksitas. Tidak ada kasus yang sederhana. Karenanya, pengalaman dapat dijadikan acuan, tetapi tidak dapat diulangi karena pengulangan akan menjadi pengalaman baru yang berbeda dari pengalaman sebelumnya.

Lawrence H. Summer pastilah seorang yang cerdas. Ia tercatat sebagai profesor termuda yang diangkat oleh Harvard dan termasuk anggota tim Presiden Clinton. Tetapi, manajemen bukan sekedar “common sense” belaka, melainkan “common sense” yang mengacu kepada konsep teoritik. Buat Summer tersedia paling sedikit: manajemen perubahan, manajemen kultur organisasi, kepemimpinan, manajemen komunikasi, dan manajemen partisipatif.
Acuan teoritik ini selanjutnya akan membawa Summer kepada sejumlah pilihan. Untuk sekedar menyebutkan beberapa di antaranya: tetap pada gaya kepemimpinan autokratik atau berubah ke gaya pemimpin para pemimpin; memaksakan perilaku baru dalam rangka mengubah kultur organisasi atau memperkenalkan perilaku baru yang merupakan pengwujudan baru dari kultur organisasi lama; dan paling utama merealisasi agenda dan menunda penyelesaian konflik atau menyelesaikan konflik sebelum menjalankan agenda.

“Summer melihat sejumlah lintasan jejak kaki yang berimpit, sejajar, dan yang saling berpotongan pada lapangan berselimut salju tebal itu. Ia berharap pada saat ia menyeberangi lapangan menuju ke tempat parkir, ia akan memilih sebuah lintasan rujukan yang tepat sehingga ia tak tergelincir dan terjatuh. Keputusannya adalah segera pulang, sebelum gelap datang.”

(Makassar, 26 Juli 2005)

Lokakarya Manajemen SDM Unhas

Good objective criteria melalui SMART Objective --> specific, measurable, action state, result focuse, time limited.

Contoh:

Implement (A) a recruitment policy & process (S) applicable for all (M) staf based on capability analysis (M) by end of December 08 (T) to entrance the right people right job principle (R).

"Tujuan aktifitas yang baik" adalah salah satu materi yang diberikan oleh David Williams, dalam lokakarya manajemen SDM Unhas yang diadakan pada Senin, 11 Agustus 2008, bertempat di Ruang GDLN Gedung PKP. Ide untuk mengadakan lokakarya berasal dari pimpinan dan akan dilangsungkan di Ruang A Gedung Rektorat. Acara dipindahkan mendadak ke GDLN, karena ada acara yang dianggap lebih penting, yaitu menerima tamu dari Meio University. Beruntung perubahan ruang ke gedung lain yang mendadak tidak menyurutkan niat peserta untuk tetap mengikuti acara lokakarya.

Peserta lokakarya adalah seluruh Pembantu Dekan II dan staf yang berkaitan dengan bidang keuangan, personalia dan perlengkapan Unhas. Acara ini benar-benar memfokuskan waktu ke materi acara dan lepas dari semua hal yang berbau seremonial. David mewajibkan semua peserta terlibat dalam diskusi kelompok. PR4 yang tidak terlibat ditegur untuk tidak menjadi penonton dan wajib masuk dalam aktifitas kelompok. Peserta juga diwajibkan untuk tidak berkumpul dalam kelompok dengan latarbelakang bidang yang sama.

David sangat menekankan pentingnya visi dan misi universitas untuk bukan sekedar hanya dipahami, tetapi ikut aktif untuk mewujudkan ketercapaiannya. Unhas juga diharapkan tidak menjadikan peraturan pemerintah sebagai alasan untuk menutupi kekurangannya dalam bersaing menjadi yang terbaik. Selain itu Unhas hendaknya sadar untuk berlari cepat mengejar ketertinggalan dan tidak justru tetap dalam situasi slow motion.

Sayang sekali staf dari bagian keuangan hanya diwakili oleh Mardani dan tidak diminati oleh staf keuangan yang lain. Tidak diminatinya pelatihan-pelatihan yang berkaitan dengan peningkatan kompetensi, mungkin disebabkan karena kompetensi tidak dijadikan salah satu kriteria untuk menduduki suatu jabatan. Beda dengan pendidikan kepemimpinan seperti Lakip atau Lemhanas, yang diperebutkan oleh semua staf bahkan dengan mengorbankan apa saja.-

Bimbingan Teknis Manajemen SDM

Tanggal 4-19 Agustus 2008, David Williams dari "Kurtis Paige Initiatives Consultant" dari Sydney akan memberi bimbingan teknis kepada tim pembuatan sistem dan prosedur manajemen SDM universitas. Latar belakang David yang selama ini menjadi partner dari berbagai perguruan tinggi di Australia, sesuai dengan kebutuhan dan kondisi Unhas. Kita ketahui sepuluh tahunan lalu, kondisi perguruan tinggi negeri di Australia mirip-mirip dengan Indonesia. Misalnya, organisasi yang relatif besar dengan staf senior yang sulit berubah dan tidak ingin kinerjanya dinilai. Kualitas David dengan tarif honor $3.000 / jam di Australia sangat tidak diragukan lagi. Di Unhas melalui Proyek I-Mhere yang dibiayai World Bank, David dibayar jauh lebih rendah, tetapi karena keinginannya yang besar untuk membantu dan berkunjung ke Indonesia, membuatnya bersedia menerima tawaran Unhas. Yang bersangkutan memberikan bimbingan dengan bahasa yag sederhana, fokus kepada masalah, mudah dicerna oleh tim.

Kehadiran David selama 2 (dua) minggu juga akan dimanfaatkan dengan baik oleh pimpinan Unhas untuk memberi pencerahan terutama bagi para pejabat terkait agar memiliki wawasan yang memadai tentang pengembangan SDM universitas.

Kuda Penunggang

oleh : WJA Misero

Matahari tampak penat menyusuri langit dan telah berada di pinggir gurun untuk mengaso. Serombongan manusia dan kuda mereka juga lelah dan harus berhenti untuk beristirahat di sebuah lembah kecil. Tiga hari telah habis terbuang percuma hanya hilir mudik mencari ujung gurun. Bibir tak berbekas senyum, mulut kehilangan kata manis, yang tertinggal hanya gagasan kosong di otak dan gundah di hati. Asa pun semakin sirna.

Keesokan paginya, kegiatan rombongan dimulai dengan sebuah pertemuan dengan agenda tunggal, arah perjalanan hari itu. Hampir dua jam dihabiskan hanya dengan perbincangan dan perdebatan yang tak berujung sebuah keputusan. Keputus-asaan semakin memuncak. Pada saat itulah tiga ekor kuda mengambil prakarsa. Kuda pertama berkata dengan sopan,
“Tuan-tuan, mohon maaf. Anda semua belum sepakat tentang arah perjalanan, sementara persediaan minuman dan makanan semakin menipis. Karena itu, perkenankan kami, para kuda, untuk memimpin rombongan ini.”
“Astaga! Apalah kata Naga Bonar jika demikian adanya,” kata orang yang merasa pimpinan rombongan. “Sungguh pongah! Apakah kuda-kuda tidak pernah tersesat? Kata orang lain yang juga menjagokan diri sebagai pemimpin.
“Tuan-tuan, jika Anda pernah menonton film tentang rombongan kuda di layar kaca, maka demikianlah adanya. Kami tidak pernah tersesat kecuali jika kami ditunggangi manusia,” jawab kuda kedua. Orang lain yang juga sering mengaku pimpinan bertanya,
“Jika usul kalian kami terima, apakah kami akan ditunggangi para kuda?”
“Tentu saja tidak, Tuan,” jawab kuda ketiga.
“Kami memiliki prikekudaan, kami akan berjalan –tidak berlari- di depan dan Tuan-tuan dipersilahkan berjalan di belakang sambil berpegang pada ekor-ekor kami.”
“Saudara-saudara, saya pikir usulan kuda-kuda kita terima saja. Tetapi jika hari ini mereka tidak berhasil memandu kita ke pinggir gurun, maka mereka semua kita bunuh. Setuju?” usul orang yang lain lagi. Tidak ada setuju yang gempita, tetapi orang-orang berjalan menyeret dirinya sendiri mengikuti kuda-kuda. Sore itu, mereka tiba di sebuah desa di pinggir gurun.

Adalah dua praktisi periklanan, Al Ries dan Jack Trout, yang mengibaratkan perusahaan sebagai kuda dan orang (karyawan) sebagai penunggang. Mereka mengajurkan kepada orang untuk mengganti kuda bila kuda tersebut tidak tidak mampu membawa ke tujuan. Kuda seperti ini hanya membuat orang tersesat dan menjadi pecundang seumur hidup. Ries dan Trout benar jika yang menjadi isu adalah karier perorangan. Akan tetapi, jika isunya adalah karir bersama dari sejumlah orang yang menggabungkan diri dalam sebuah perusahaan, penunggangan kuda akan melahirkan kekacauan arah dan tindak. Setiap orang akan merasa menjadi pemimpin dan mengarahkan perusahaan ke tempat yang berbeda dari arah yang dituju oleh orang-orang lain. Perusahaan akan berputar-putar di satu tempat saja, tersesat dan menjadi pecundang. Dalam sebuah perusahaan, pikiran Ries dan Trout harus dibalik. Apa pun kata Naga Bonar, orang-orang dalam sebuah perusahaan harus bersedia ditunggangi. Perusahaan bukan kuda tunggangan tetapi kuda penunggang.

(Makassar, 1 Oktober 2005)

Owen Sangkala

oleh: WJA Misero

Tanda kekesalan di wajahnya belum hilang semuanya ketika Owen memberi salam kepada ayahnya yang sedang duduk santai di teras rumah petang itu. Dua titik peluh akibat berjalan kaki dari bengkel ke rumah ayahnya dan jejak alirannya terlihat jelas di pipinya. Sebelum ia sempat menjatuhkan tubuhnya di kursi dan sebelum mulutnya terbuka untuk melontarkan kata pertamanya, ayahnya telah menawari untuk pergi membasuh wajahnya sementara ayahnya memintakan secangkir kopi baginya.

Selepas mencuci muka, Owen kembali ke teras dengan wajah yang mulai berseri. Senyumnya agak terkuak saat ia melihat ibunya sedang meletakkan dua cangkir kopi dan sepiring pisang goreng di atas meja. Menatap mata ibunya yang memancarkan keteduhan, kekesalannya perlahan-lahan memudar.

“Terima kasih, Bu,” katanya dengan senyum yang semakin melebar.
“Mobilmu rusak lagi, ya?” tanya ayahnya setelah membiarkan Owen menghabiskan sepotong pisang goreng dan beberapa tegukan kopi.
“Benar, Yah,” jawabnya singkat.
“Menurut pemilik bengkel, ini adalah akibat keterlambatan penggantian oli. Ia menganjurkan agar Nurdin dipecat saja,” kata Owen dengan nada semakin meninggi.

Sebelum kekesalan Owen muncul kembali, ayahnya segera memotong dengan berkata,
“Pantas Nurdin tidak ikut kemari. Kau telah bertindak bijak dengan menyuruhnya pulang. Dia belum dipecat, bukan?”
“Belum, Yah. Karena ia adalah supir usulan Ayah, saya perlu meminta pertimbangan Ayah,” jawab Owen.
“Bagus. Kalau begitu kita masih punya waktu,” sahut ayahnya.

Sambil menatap Owen dengan lembut, ayahnya berkata,
“Owen masih ingat alasan usulan Ayah, kan? Nurdin adalah anak sulung Pak Dahlan, supir kita dulu yang sangat baik dan setia. Ayah tidak perlu menjelaskannya lebih jauh. Sekarang, Ayah ingin menjawab protes yang Owen kemukakan ketika berada di SD kelas satu. Waktu itu, teman-temanmu mengolok-olok namamu. Owen Sangkala, nama yang aneh!”
Owen lalu bertanya dengan tidak sabar, “Mengapa Ayah memberi nama demikian? Dulu alasan Ayah adalah bahwa nama ini Ayah dapat selama belajar manajemen di Inggris.”
“Nama Owen yang Ayah berikan kepadamu berasal dari seorang pionir manajemen yang bernama Robert Owen yang hidup pada masa awal revolusi industri. Ia adalah pelopor dari tokoh-tokoh lain yang menaruh perhatian pada sumberdaya manusia organisasi bisnis. Pendapatnya mungkin seperti ini. Jika mesin sebagai benda mati dirawat, dibersihkan dan diperbaiki agar dapat digunakan secara optimal, maka manusia sebagai mahkluk hidup seharusnya diperlakukan lebih baik agar mampu bekerja secara optimal pula,” kata Ayah.
“Ayah berharap bahwa dengan menyandang namanya, pikiran yang sederhana tetapi cemerlang dan mulia seperti ini menjadi pikiranmu pula dan mampu Owen wujudkan.”
“Sekarang, apakah Owen sudah meminta Nurdin untuk … “
Sebelum ayahnya melanjutkan ‘kuliah’, Owen memotong, “Sudah cukup, Ayah. Ayah jangan lupa bahwa ada Sangkala juga dinamaku. Walaupun bukan profesor, dalam diri Owen pasti tertinggal sedikit kepandaian Ayah, kan?

Petang itu, di teras itu, ada tawa yang meledak yang berakhir dengan senyum yang merekah lebar. Ketika itu, manusia memperhatikan manusia bukan benda saja.

(Makassar, 30 September 2005)