Sense of Urgency

(Eileen Rachman & Sylvina Savitri)

Seorang manajer mengeluh bahwa walaupun pencapaian target bagiannya hampir selalu tercapai, ia merasa bahwa teman-teman di bagiannya kurang berinisiatif untuk mengejar target baru dan kurang kreatif dalam mencari tantangan baru. Bahkan, ada yang berkomentar mengenai dirinya sebagai orang yang tidak pernah puas dan pesimis. “Sebenarnya yang saya inginkan adalah anak buah bisa merasakan sense of urgency, sehingga mereka lebih siap dengan perubahan pasar dan realitas kompetisi. Dalam perasaan nyaman begini, mana mungkin mereka mengidentifikasi dan mendiskusikan potensi krisis sekaligus kesempatan-kesempatan besar?”

Ketika pada tahun 1989 Stephen R. Covey mengentaskan konsep manajemen waktu, dalam buku 7 HABITS , yang diantaranya mengemukakan pentingnya membedakan hal yang “penting dan mendesak (urgen)” dan hal yang “penting dan tidak mendesak”, kita dibuat menyadari betapa kita harus membedakan antara apa yang ‘penting’ dan apa yang ‘urgen’. Stephen Covey mengingatkan bahwa kita seringkali hanya berkonsentrasi pada yang hal yang mendesak (urgen), yang sudah bermasalah dan harus cepat ditangani, karena sebelumnya hal-hal ini diabaikan, tidak diperhatikan karena dianggap tidak penting. Sekarang kita kurang lebih sudah lihat hasilnya : budaya mementingkan “yang penting” menjadi semakin kuat. Buktinya kata ‘penting ‘menjadi sangat popular di lingkungan pergaulan. “Ah, nggak penting….” kata seorang remaja atau “Atasan saya hanya mengurusi yang ‘tidak penting’ …” demikian ujar seorang karyawan perusahaan.

Mengutamakan hal yang “penting” tentunya merupakan sikap antisipatif yang sangat positif, misalnya menyelesaikan laporan sebelum waktunya, mengecek peralatan secara rutin, melaksanakan pengawasan berkala, melakukan rapat reguler dan komunikasi efektif, sehingga kita bisa menekan munculnya masalah yang urgen. Pertanyaannya, apakah perhatian terhadap hal-hal yang penting ini juga mencakup perhatian kita terhadap terpeliharanya mental waspada dan sikap “bergegas” kita dalam bekerja ?

“Sense of urgency” tidak sama dengan ‘menghadapi “urgency” ‘
Dalam dunia kerja dan bisnis sekarang, kita tentunya harus mempertanyakan kapan masih bisa menerapkan faham “alon-alon asal kelakon”. Kita bisa memilih mengatakan pada rekan kerja kita: “Ayo ini sudah bulan oktober” atau “Ini masih bulan oktober”. Kecenderungan untuk hidup ‘enak’ , menutup mata dari kabar buruk dan dorongan untuk menghindar dari kenyataan pahit, sering membuat kita menjerumuskan diri dan tim kita dalam posisi ‘nina bobo’ alias comfort zone. Keadaan ini dipersubur bila tidak ada ukuran yang obyektif mengenai kinerja dan sikap yang diinginkan, sehingga tanpa terasa individu semakin nyaman berada di daerah abu abu dan menghindari konfrontasi hitam putih.

Di sebuah bank klien saya, baru-baru ini beredar sebuah slogan unik: “No business as usual”, yang agak bertentangan dengan budaya di dunia perbankan yang biasanya mengembangkan sikap konservatif, mantap dan pasti. Sentakan yang dilontarkan pimpinan perusahaan ternyata menghasilkan tingkat kewaspadaan karyawan yang lebih baik, sehingga semangat kompetisi dan memenangkan tantangan menjadi lebih kuat. Tentunya peningkatan kewaspadaan ini bisa dicapai bila organisasi tidak bosan bosannya menyiapkan sasaran-sasaran baru, meningkatkan tantangan penjualan, produktivitas maupun kepuasan pelanggan, dan berkomunikasi secara jujur dan terbuka tentang kejadian enak dan tidak enak di dalam dan di luar perusahaan. Tidak banyak “happy talk” lagi dalam meeting, namun komunikasi digantikan dengan fakta-fakta mengenai pencapaian target, kesempatan di masa depan dan keberhasilan orang luar. Kondisi inilah yang membangunkan individu agar tidak terlalu banyak berkonsentrasi pada upaya ‘menyamankan diri’ dan mendorong diri untuk bersikap waspada, dinamis dan berkeinginan untuk menyambut tantangan baru atau “urgency” yang sesungguhnya.

‘4-A’ Sense of urgency
Seorang salesman saya terperangah, ketika saya tanyakan sasaran penjualan berikutnya, sesaat setelah baru saja kami sukses menutup sebuah penjualan yang ‘manis’. Mungkin dalam hatinya ia berkata “Nggak ada matinya ibu ini…”. Persoalannya, sense of urgency adalah sebuah siklus yang berpedoman : “Success motivates more success”. Siklus 4-A, yang terdiri dari Achieve – Assess – Activate dan Accelecate dimulai dari sebuah upaya pencapaian tantangan (achievement) yang bila tercapai, segera dievaluasi (assess), kemudian segera direvisi dan dihidupkan kembali (activate) untuk memulai sesuatu yang baru lagi, sambil tak lengah mendorong dan menggenjot energi (accelerate) untuk mengoptimalkan pencapaian hasil.
Banyak sekali hal-hal yang bisa menyebabkan individu lengah atau “slow down”, seperti menunggu keputusan,merayakan keberhasilan, menyusun anggaran, faktor birokrasi dan proses di pihak ketiga. Di sinilah sesungguhnya kekuatan kita diuji untuk tetap bergerak, dan mengayuh enerji. Begitu kita berhasil atau “achieve” lagi, kita boleh merayakan suksesnya. Namun, kita tidak boleh terlena karena dengan segera kita pun perlu meng-“assess” dan membuat tantangan baru lagi. “Sense of urgency “ hanya bisa didapatkan oleh individu yang mau menceburkan diri ke dalam siklus yang bergerak kencang , bahkan bergoyang.

Jadilah “Person in Motion”.
Kita semua pasti setuju bahwa lebih mudah mengendalikan obyek yang bergerak daripada diam. Berpatokan pada hal ini, kita bisa mengadaptasi untuk lebih bersikap dinamis daripada statis. Seorang ahli menyatakan bahwa langkah pertama untuk menghidupkan “sense of urgency” adalah dengan berjalan kaki lebih cepat, sehingga kita juga mensugesti diri sendiri bahwa kita sedang bergegas. Bersikap responsif, misalnya dengan segera menjawab telpon, merespon email, voice mail, blackberry , maupun sms, serta berorientasi ‘action’ seperti ini akan mendorong individu tidak mengijinkan dirinya untuk mencari-cari alasan menunda pekerjaan. Dalam berkomunikasi, kita pun bisa membiasakan untuk tidak berbelit-belit, sehingga orang lain pun terpengaruh untuk berbicara “to the point”. Hal ini membuat kita bisa mengefisiensikan banyak waktu di dalam rapat dan pergaulan.

Kita mudah sekali melihat orang lain tidak mengadaptasi “sense of urgency”, padahal kita sendiri pun barangkali mempunyai penyakit yang sama. Karenanya , bergeraklah, “Do it now!”

Human Capital

(Eileen Rachman & Sylvina Savitri)

Berapa persen dari fitur komputer atau telepon genggam yang selama ini Anda manfaatkan? Apakah sudah melewati 50%? Bila memang Anda memanfaatkan mesin tersebut sudah sampai 50%, saya yakin bahwa mesin tersebut sudah mulai terengah-engah ‘bekerja’ untuk Anda. Manusia pun ibarat mesin. Seorang ahli manajemen mengatakan bahwa energi dan kontribusi yang diaplikasikan seorang karyawan di perusahaan, hanyalah sebagian kecil dari kapasitasnya. Perumpamaan manusia vs mesin ini pun sangat mudah dicerna peserta sharing mengenai human capital. Bahkan kemudian sering terdengar olok-olok, seperti: “Mesinnya komplit, tetapi van-belt-nya hampir putus”, atau “Mesinnya sempurna tetapi tidak ada ‘colokan’-nya, jadi percuma mesin itu ada”.

Bila kita ber-mindset “human capital” maka kita bisa melihat manusia ibarat sebuah mesin yang berfungsi penuh, tetapi utilisasinya sangat tergantung ‘pemilik’-nya. Sebagai sebuah mesin yang utuh, manusia merupakan satu-satunya mesin yang bisa ‘bergerak sendiri’, bahkan kadang sulit dikendalikan oleh pihak lain, katakanlah operator, kecuali dirinya sendiri. Dialah pemilik mesin itu sendiri.

Saya sering senyum-senyum sendiri bila teman saya, seorang CEO, marah-marah bila menyadari biaya ‘human capital’ di perusahaannya mencapai 65% dari keseluruhan biaya perusahaan. Padahal, beliau sering menyebutkan kalimat klise, bahwa ”manusia adalah aset terbesar di perusahaan kami”. Pada saat demikianlah biasanya kita sadar bahwa sumber daya manusia masih jarang menjadi fokus dan pengelolaan yang optimal, di antara strategi bisnis lain di perusahaan.

Tidak Ada Kurasi Instan
Hal sulit dalam mengelola manusia ini adalah kita tidak bisa melakukan perubahan mendadak, walaupun uang tersedia. Kita bisa dengan segera meregenerasi mesin atau memindahkan pabrik, namun melakukan aksi perubahan pada sumber daya manusia berdampak tidak saja pada biaya tetapi masih banyak lagi aspek kehidupan yang lebih sulit dikendalikan. Apalagi bila kita sudah menghadapi gejala-gejala khas akibat salah urus manajemen manusia seperti: ‘Too many chiefs no Indians’, yaitu terlalu banyak manager, sementara staf yang di-manage hanya sedikit, atau sebaliknya, langkanya karyawan yang bisa diandalkan sebagai pemimpin.

Gejala ini tidak hanya terjadi pada perusahaan manufaktur di mana bisnis masih di dominasi mesin dan automasi, tetapi juga terjadi pada perusahaan-perusahaan dengan bobot sumber daya manusia yang besar, seperti perusahaan yang menjual jasa seperti bisnis perbankan, konsultasi, engineering. Saat ini biasanya baru kita sadari bahwa upaya bajak, rekrut baru, pelatihan tidak akan mendapatkan kurasi instan. Kita memang perlu memikirkan strategi yang berkesinambungan, berjangka menengah dan panjang, untuk menciptakan ‘mesin-mesin’ manusia yang handal dan kompetitif sepanjang waktu.

Cost Reduction vs Value Creation
Seperti halnya Negara Cina yang beberapa tahun lalu menerapkan upah sangat rendah, kita pun bisa dikatakan berpuluh tahun menikmati ‘tenaga murah’, misalnya buruh dan pegawai negeri. Manusianya pun oke-oke saja dengan kondisi ini, setuju digaji seadanya, efeknya ia tidak menuntut dirinya untuk berkembang, tidak merasa perlu bersusah payah untuk memelihara dan mengasah ‘mesinnya’ agar tidak ketinggalan jaman. Tanpa kita sadari, keteledoran ini menyebabkan lemahnya ‘human capital’ secara menyeluruh dan tidak kompetitifnya sumberdaya manusia kita. Upah rendah itu ternyata berakibat biaya yang tinggi juga. Manusia yang tidak mengembangkan diri akan menghasilkan rendahnya kualitas produk, lambatnya produksi, buruknya servis, yang berakibat pada tidak kompetitifnya hasil. Sementara, biaya per manusia yang menyangkut kesehatan, asuransi, kesejahteraan keluarganya semakin melonjak, sehingga ‘human capital’ yang ada di perusahaan menjadi tidak efektif dan efisien.

Dalam situasi krisis begini, perusahaan memang bisa saja mengurangi biaya sumberdaya manusia. Namun, sebelum mengambil keputusan untuk memangkas biaya-biaya sumberdaya manusia, para employer memang perlu memikirkan akibat yang terjadi di perusahaan seperti pincangnya kompetensi, beratnya beban kerja, hilangnya kesempatan suksesi, macetnya proses investasi di manusia dan membandingkannya dengan mengkalkulasi kekuatan aset manusia ini yang sebetulnya membawa bobot pengetahuan, intelektual, jaringan sosial, servis dan merupakan ‘added value’ tak terbatas. Seorang ahli berkomentar: ”There’s a floor to cost reduction but no ceiling to value creation”, artinya, mengurangi biaya sumber daya manusia pasti ada batasnya, padahal dengan SDM yang baik, kita bisa melakukan kinerja yang tidak berbatas. Bayangkan kalau di perusahaan kita, bekerja manusia-manusia berspirit kreatif dan inovatif, yang tidak hanya sekedar mempertahankan atau memajukan bisnis tetapi menciptakan bisnis.

Ciptakan Pabrik ‘Talent’
Charles Coffin, CEO General Electric yang pertama (tahun 1920-an) sudah mengatakan bahwa “GE’s most important product is not light bulbs or transformers but managerial talent “. Kita lihat bahwa ‘Human Capital management’ yang baik, akan memperhitungkan berharganya pengumpulan pengalaman, ekspertis, di samping spirit inovasi karyawannya dalam jangka panjang. Perusahaan yang sukses dengan ‘human capital management’ yang canggih, senantiasa mengkaitkan perkembangan bisnisnya dengan kebugaran ‘human kapital’-nya, ‘memangkas’ yang tidak perlu, mengasah, memelihara, di samping menjaga daya tarik ‘employment’, sehingga selalu mendapatkan bibit-bibit baru terbaik.

Bagaimana dengan kita, si mesin, diantara 220 juta mesin lain di Indonesia? Marilah kita menjadi mesin yang utuh, lengkap dalam diri sendiri, tidak membutuhkan alat bantu untuk ‘dinyalakan’, bisa meng-‘upgrade’ diri sendiri tanpa harus didorong-dorong, kreatif, inovatif dan fleksibel ditempatkan di lahan mana pun, dan menyusun kekuatan sumber daya manusia Indonesia.

http://www.experd.com/news-articles/articles/134/

Arti Tanggungjawab

(Belajar dari kejujuran Wye Yap)

Overseas Training Asistance (OTA) terakhir yang menjadi tamu Unhas lewat program I-Mhere adalah Wye Yap, ahli manajemen keuangan dari Sydney. Berbeda dengan dua ahli sebelumnya yaitu David Williams ahli manajemen SDM dan Robert Handelsman ahli manajemen aset yang berasal dari budaya Barat, Wye Yap walaupun juga warga negara Australia tetapi merupakan imigran Chinese dari Malaysia. Pengaruh budaya Asia membuat kami tersentak dengan kejujuran Wye Yap tentang banyak hal yang ditemui di Unhas. Berbeda dengan dua rekannya yang berusaha sebijak mungkin memahami kekurangan yang dimiliki Unhas, Wye Yap memberikan reaksi yang membuat kami harus mengelus dada dan menghirup nafas dalam-dalam agar menerima kejujurannya dengan ikhlas.

Untuk memudahkan pengenalan situasi Unhas, setiap ONDT akan tiba di Makassar hari Minggu, menginap selama bertugas di Rusunawa dan hari Senin mulai bertugas. Seperti penyambutan David dan Robert, kami juga menawarkan diri untuk menemani berbelanja keperluan sehari-hari. Kami masih tersenyum saat melihat Wye Yap menghabiskan hampir setengah juta rupiah untuk berbelanja alat-alat pembersih ruangan termasuk kain peralatan pel dan karbol. Sisanya untuk membeli alat penerangan karena menganggap penerangan rektorat tidak memenuhi syarat untuk bekerja.

Selama sebulan di Unhas, Wye Yap menghabiskan akhir pekan di Jakarta, Singapura dan Malaysia. Maka lagi-lagi kami berkesimpulan bahwa dia orang yang suka pesiar dan berfoya-foya. Wye Yap hanya sekali makan siang di kantin Unhas, setelah itu dia memilih makan mie instant yang tinggal disiram air mendidih. Wye membawa air mineral, piring, gelas dan sendok sendiri. Kalau kebetulan lagi makan siang dan kami mengajaknya, dia menolak tanpa basa-basi. Pokoknya tidak ingin saja! Bandingkan dengan David dan Robert yang menerima makanan apa saja yang ditawarkan dengan rasa ingin tahu yang besar.

Dua minggu pertama, sikap Wye Yap membuat beberapa diantara kami sedikit jengkel dan menganggap Wye Yap bertingkah. Kami langsung curiga, jangan-jangan dia bukan type orang yang bisa bekerja, dengan asumsi dasar NATO, no action talking only. Minggu ketiga barulah Wye Yap bertanya kepada beberapa teman bahwa bagaimana mungkin peralatan makan minum Unhas dibiarkan atau dicuci di toilet. Dia heran melihat toilet yang lantainya dipenuhi dengan peralatan makan dan sampah sisa makanan, air yang tak mengalir serta WC yang tidak disiram. Tiba-tiba kami merasa mual! Pertanyaan Wye Yap memicu rasa ingin muntah karena selama ini menggunakan peralatan makan yang tentu jauh dari standar kebersihan. Kondisi inilah antara lain yang membuat dia memerlukan relaksasi berbiaya mahal setiap pekan melarikan diri dari ketegangan.

Belum seminggu bertugas sebagai ahli manajemen keuangan, Wye Yap juga merasa heran mengapa buku laporan keuangan yang satu tidak connected dengan buku yang lain. Aneh menurutnya! Lebih aneh lagi karena tak ada seorang staf keuangan yang merasa perlu belajar dari Wye Yap. Membiarkan ahli bergaji mahal tanpa manfaat, membuat kami memutuskan bahwa Wye Yap harus membuat review tentang masalah manajemen keuangan Unhas di hadapan pimpinan. Harapan kami review dari pihak independent mungkin lebih bisa membuka mata kita apa kekurangan Unhas selama ini. Wye Yap mulai dengan kondisi Unhas, kemudian konsep yang dianggap minimal harus dilakukan. Setelah mendengar ulasan Wye Yap, Rektor kemudian menanyakan apa yang telah dilakukan sistem manajemen keuangan Unhas saat ini. Dan inilah jawabannya “nothing”, walaupun dengan sopan dia juga mengatakan ada baiknya karena kita bisa membuat sistem yang benar sejak awal.

SDM, Aset dan Keuangan
Jauh sebelum proposal I-Mhere diajukan ke World Bank, Tim Perencanaan dan Pengembangan sudah menyadari bahwa masalah utama selama ini bersumber pada sistem pengelolaan SDM, asset dan keuangan. Karena alasan ingin memperbaiki sumber masalah, Unhas mengajukan proposal dan diterima. Persoalan kemudian muncul karena ketiga wilayah ini merupakan wilayah yang tertutup oleh tembok tebal. Sulit sekali mengetahui apa yang terjadi di wilayah ini. Kejujuran Wye Yap dengan sikapnya saat berada di Unhas membuktikan bahwa apa yang dilakukan oleh I-Mhere adalah perlawanan terhadap sistem yang tidak ingin disentuh.

Kita mulai dari sikap Wye Yap yang membeli peralatan kebersihan untuk penginapan sederhana bertarif Rp. 150.000,- / hari. Pengelola tidak merasa bersalah sedikitpun dengan sikap tamu. Sebelumnya Robert mengalami hal yang aneh untuk penginapan yang tidak gratis ketika hampir seminggu air tidak jalan dengan lancar. Pengelola hanya berdalih memang demikian di Unhas, pada musim kering kita kesulitan mendapatkan air. Jelas ini bukan bagian dari hospitality yang disyaratkan oleh sebuah layanan akomodasi. Tarif yang ditetapkan Rusunawa setara dengan home stay Melati terbaik yang ada di pusat kota, tetapi services yang diberikan seakan tamu menginap gratis. Lalu siapa yang bertanggungjawab akan hak tamu tersebut?

Pengalaman menunjukkan bahwa saat tamu akan menginap di Rusunawa, staf pengelola akan menawarkan dua sistem pembayaran. Kalau membayar ke rekening pengelola, tariff kamar VIP Rp. 150.000.-/malam. Tetapi bila pembayaran dilakukan dengan tunai, tamu cukup membayar Rp 50.000,-/malam. Situasi ini cukup menunjukkan kepada kita bahwa dengan model pengelolaan seperti ini tidak akan ada perhatian kepada maintenance aset terutama untuk tujuan kenyamanan tamu. Perhatian oknum pengelola terfokus pada bagaimana menciptakan peluang untuk mendapatkan keuntungan pribadi. Tidak mungkin ada konsep optimalisasi pemanfaatan Rusunawa sebagai sumber pemasukan Unhas yang menguntungkan. Sistem seperti ini hanya akan berbuntut sebagai beban tambahan bagi pengeluaran Unhas.

Berikutnya pada kebersihan toilet gedung Rektorat. Untuk sistem kebersihan, Unhas mengontrak rekanan cleaning service. Selain itu Unhas juga punya staf yang bertugas sebagai pramu kantor. Lalu mengapa toilet tetap tak terurus? Kita saksikan bahwa rekanan menjalankan kewajiban tanpa pengawasan dari pemberi tugas, karena itu hanya menugaskan satu petugas untuk minimal dua lantai gedung. Selain tidak manusiawi, tidak mungkin seorang petugas mampu membersihkan lantai yang sangat luas. Persoalan berikutnya kemudian bertambah karena si petugas cleaning service mendapat pekerjaan sampingan sebagai koki dari unit tempat dia ditugaskan. Ada peraturan tidak resmi yang dibuat oleh para pramu kantor Unhas ketika sudah diangkat sebagai PNS. Saat itu justru dianggap sebagai kebebasan untuk tidak perlu bekerja lagi sesuai tupoksinya. Pekatnya unsur kekerabatan dalam penjaringan staf membuat kondisi seperti ini terlindungi dengan baik. Kekacauan semakin menjadi, karena si petugas cleaning service masih disibukkan dengan fungsinya sebagai pemulung. Maka tak heran hall-hall di setiap lantai tampak seperti pusat pengumpulan kardus dan kertas bekas dengan aroma limbah sampah sisa makanan yang mengendap berhari-hari yang mengundang tikus menari-nari.

Cerita selanjutnya pada sistem manajemen keuangan Unhas. Sebagai institusi besar, Unhas mengelola uang dengan jumlah ratusan milyar. Mengapa sampai bisa terjadi bahwa sistem yang ada dianggap “nothing” oleh Wye Yap? Persoalannya cukup sederhana, yaitu dalam sistem tersebut hanya ada satu orang akuntan dengan kualifikasi keahlian S1. Mempercayakan uang yang demikian besar pada satu orang ahli sungguh sangat beresiko. Pertanyaan berikut mengapa Unhas selama ini tidak pernah memprogramkan kebutuhan staf keuangan yang memang memiliki kualifikasi berlatar belakang akuntansi? Unhas punya program akuntansi, sehingga tidak ada alasan untuk menyatakan bahwa kita kesulitan mendapatkan SDM akuntansi. Bagaimana mungkin Unhas sebagai pencetak tenaga ahli keuangan mempercayakan sistem keuangannya pada orang-orang dengan latar belakang jauh berbeda seperti sarjana hukum atau sarjana teknik?

Tanggungjawab
Dari uraian cerita tersebut di atas, kita dapat mengira-ngira bahwa belum ada rasa kewajiban dari staf untuk bekerja berdasarkan tupoksi. Sistem tugas dan tanggungjawab masih dibangun atas landasan pertemanan atau hubungan baik, bukan karena tupoksi mengharuskan hal tersebut. Tupoksi yang tidak dikomunikasikan sebagai hak publik membuat ruang kerja bagai hutan rimba dan pihak yang membutuhkan layanan lebih sering tersesat dan hal seperti ini tidak dianggap aneh. Tidak ada signage (tetanda) yang jelas yang bisa memandu mengarahkan pengguna layanan bisa melangkah di jalur yang benar. Dari kejujuran informasi yang disampaikan Wye Yap, hanya satu orang staf yang merasa sadar bahwa ada yang kurang sehingga perlu mencari tahu yaitu Rektor. Staf yang langsung terlibat pada masalah tidak merasa bahwa ketidak beresan yang terjadi merupakan bagian dari tupoksinya.

Selama ini tupoksi masih diartikan sebagai ruang hak bagi staf yang ditunjuk. Padahal tidak mungkin ada hak tanpa tanggungjawab. Hak dan tanggungjawab adalah dua sisi mata uang yang melekat satu sama lain. Istilah tanggungjawab yang paling sederhana adalah bertanggungjawab terhadap yang berhak menuntut misalnya institusi melalui atasan, pemberi tugas, pengguna jasa dan tentu saja kepada Tuhan. Penting dicatat bahwa tanggungjawab kepada atasan tidak salah diartikan sebagai loyalitas buta untuk mengikuti apa saja keinginan atasan, terutama bagi institusi milik negara dimana pejabat bisa berganti setiap saat tetapi visi dan misi institusi harus berjalan terus.

Tanggungjawab bukan berarti sekedar memenuhi persyaratan administrasi bahwa yang penting apa yang dibuat sudah benar di atas kertas. Tanggungjawab harus membangkitkan kesadaran untuk melakukan tindakan-tindakan yang bermutu. Seorang yang bertanggungjawab tidak pernah akan puas mengerjakan sesuatu setengah-setengah atau asal jadi, walaupun orang tidak tahu hal itu dilakukannya. Bangga akan mutu pekerjaan yang dihasilkan adalah rasa moral penting yang ingin dinikmati oleh seorang yang bertanggungjawab. Tanggungjawab untuk menghasilkan pekerjaan yang bermutu mendorong seseorang untuk tidak pernah berhenti belajar ilmu yang sesuai dengan keahliannya, belajar dari situasi, belajar dari pengalaman orang lain, belajar secara teoritis lewat pendidikan dan belajar dari kesalahan diri sendiri. Seorang yang bertanggungjawab tidak pernah malu untuk belajar dari kesalahan karena kesalahan merupakan landasan bagi kemajuan untuk menjadi seorang professional. Perbaikan mutu manajemen Unhas hanya bisa terbangun dengan kesadaran moral seluruh staf akan tanggungjawab memberikan layanan terbaik bagi aktifitas utama Unhas sebagai lembaga akademik yang mendukung tujuan nasional mencerdaskan bangsa.